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第二天 如何处理改变后的工作（第6页）

为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的总是催眠诚然还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。

投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。

在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？”

这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。

此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！”

为了把《雇员参与计划》辐射开来。福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工建议的重要性。

8．尊重员工，善待他们

一个公司内部的上下级关系往往是微妙复杂的，管理者一定要谨慎处理好这些关系，要

跟下属保持良好的关系，尊重每一个员工，体谅、友好地对待他们是当好经理的一个诀窍。

有些不谙谋略的管理者，总是习惯于随意役使下属。他们将下属视为依附于自己的奴仆。

“我想怎样使用你，就怎样使用你。反正你归我管辖，你必须听我摆布。”在这种思想支配

下，用人行为模式僵化。更谈不上什么用人艺术。本来十分微妙复杂的上下级关系，被他们

误以为是一种单向的屈从和使用关系。于是，在随心所欲、肆无忌惮的用人行为中，潜伏着

令人担忧的危机。

事实上，上下级之间的关系，呈现出一种十分微妙的变化格局，，它是建立在双向选择、双向支配基础之上的。在两者之间，至少存有以下多种复杂关系：

（1）相互协作关系

上级的工作，需要取得下属的配合；下属的工作，也必需要取得上级的支持。

（2）相互支配关系

能力强的上级，可以支配、左右下属的行为方式；能力强的下属，也可以反作用于上级的

行为方式，“牵着管理人的鼻子走”。

（3）相互竞争关系

上级的能力强于下属，下属大都会听命于上级；上级的能力弱于下属，下属也可以通过

正当的竞争或非正当的途径，设法取代上级，将原有的上下级关系颠倒过来。

（4）相互选择关系

上级有权选择令自己满意的下属；下属也有权选择令自己满意的上级。当原单位的管理人

有压制、打击、迫害下属的行为时，下属完全可以及时进行摆脱不利成才环境的反馈调节，

尽早调到一个有利于自己发展的新单位去工作。

（5）相互提防关系

以权力为纽带的上下级之间，即使关系再融洽、再亲密，双方也都难免不同程度地互存

戒心，相互提防。这种提防，有时纯属一种潜意识，只有在一定的条件下才会明显暴露出来。这一点，在上层管理者之间，显得尤为突出、尤为普遍。

总之，无论任何领域、任何职类、任何层次的上下级之间关系，都呈现出一种既对立又

统一的辩证关系，他们共存于一个微妙复杂的共同体之中，相互之间保持着某种暂时的平衡

状态。在一定的内外在因素刺激下，旧有的平衡被打碎，新的平衡又建立起来：这种由平衡

到失衡，再由新的平衡，到新的失衡广……循环往复，以至无穷的动态变化过程，就是一切

上下级之间关系的特点及其运行规律。

西方国家一度流行的那种视下属为“经济人”的雇用思想，视下属为“社会人”的利用思想，这些并不全面，其实下属在真正意义上是“自主人”。

在整个管理活动中，作为被使用对象的下属，和其管理人一样，具有独立的意志、人格、个性和思想。他不仅能够被动地采取积极的或消极的方式“接受”管理人对他的使用，而且还能够主动地选择多种更具有自主性的反应方式，或协助，或应付，或影响，或摆脱，有时甚至取代使用他的管理者。为此，管理者不管采取何种用人方式，都必须建立在充分尊重下属的“自主人”地位和双向选择权利的基础上。