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第二天 如何处理改变后的工作（第7页）

显而易见，“自主人”的用人思想，和西方国家“经济人”、“社会人”的用人思想有着根本区别：

（1）它不再视人才是一个被动地被管理人任意开发的资源，而是一个能够主动协助管理

人对自身进行开发的资源。

（2）在这一卉发（使用）过程中，管理人与被使用对象之间，不仅仅只是进行着机械的命

令传递和信号传递，同时还进行着各种复杂的知识传递、思想传递、感情传递和意志传递。

（3）在这些复杂的传递过程中，管理人与被使用对象之间的等级界限已经日趋模糊，下

属对管理人不再是惟命是从的奴仆，而是平等合作的伙伴、积极参与的助手、激烈竞争的对

手。

（4）面对这些复杂的上下级关系，管理人不能再依靠单纯的物质手段和行政手段来管理

下属，而必须运用多种科学手段和艺术方法来充分“显示”下屑的自主能动性，从而进一步

发挥下属的积极性和创造性。

树立“自主人”的用人战略思想，势必促使各级管理者从用人行为的各个方面引起深刻

的变革。

精明的管理者，惟有在“自主人”的思想基础上来认识现代社会的新的上下级关系，对他们给予足够的尊重、理解，才能巧妙避免潜伏在用人活动中的一切风险和危机，尽力获取最为理想的用人效果。

9．作指示务必简明扼要

詹森为了参加一个老友的葬礼，匆匆驾车来到一个小镇，这个镇虽然小，但是殡仪馆却不容易找。最后他只好停车间一个小男孩。

“到殡仪馆吗？先生，”小男孩慢吞吞地回答，“一直往前开，开到一个交叉路口，你会看到一只乳牛在右边吃草。往左转再开一、两百码，前面树林里有一栋古老的小木屋，越过小木屋继续开，你会看到一株被雷电击倒的古树。这时候往左转，过不了多久，会看到一条泥巴路，路旁停着史密斯农场的拖拉机，越过那辆拖拉机继续往前直走，就会找到殡仪馆。如果拖拉机不在那儿，回头再找我，我会给你更多指示。”

结果可想而知，詹森赶不及参加朋友的葬札，因为小男孩的指示太不着边际，含混到无法照着他的指示去做。

不着边际的指示

许多激励者都有下面的毛病：下达过于冗长的指示，都奇怪被激励者没有执行他的指示。很多经理心想：“雇用这个人的时候，他看起来很有能力，怎么办起事情来这么差劲！”事实上该检讨的是经理。再有能力的人，如果因为经理提供的过多信息干扰了他去抓住重点，当然无法完成任务。

试想这种情况：能力出众的员工未能完成经理的要求。经理自认为已经下达了详尽的指示，提供了完成任务的所有技术资料。

“到底什么地方出了差错？”经理百思莫解。

“他能力出众，一向值得信赖，是个无可挑剔的员工，怎么会出这种纰漏？”

上述问题往往不在员工，而在经理。如果经理照照镜子检讨自己，就会发现，镜子中以为没有问题的家伙犯了大错：没意识到作指示务必简明扼要。

10．“建议”比“命令”更受人喜欢

在工作过程中，身为上司，对部属下达任务，发号施令，这是很自在的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢?才能使你部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢?你是不是经常这样说：“欧文，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”或者是：“你怎么可以这样做?我说过多少次了，可你总是记不住!现在把你手中的活停下来，马上给我重做!”……够了！你的部下一定会面色冰冷、极不情愿地接过你派给他们的任务，去完成它，而不是做好它。

可是等工作交上来后，你大为失望，不禁有些生气：“好了!看来你只是个平平庸庸、毫无创新的人而已!我对你期望很高，可你总是表现得令人失望!就凭你这个样子，永远也别想升职…””这样，你与部下的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。毛病出在哪儿？就出在你下达命令的方式上!你以为你是领导，所以就有权在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个?

没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势!

你以为自己是领导，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不向，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的!是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快!

所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。

有一个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗?”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何?”如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去傲，’让他们在自己的错误中去学习，去提高。可以想象，在这样的经理身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。这种方法，维持了部下的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。

一家小厂经理约翰·居克，有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。可是这是一笔大生意，机会太难得了。他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。“我们有什么办法来完成这张订单?”“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单?”“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司?”工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。

让部下去接受命令，主动地接受，而不是被动，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”所以，如果你要向部下下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”的方法和“激将法”。

重点摘要：做一个随机应变的聪明人

1．老板面前，尽量利用机会表现自己，要读懂老板的希望和要求。

2．对待下属，要像兄弟朋友一样，尽量别摆臭架子，耐心听取下属的意见。

3．抽空多与客户沟通交流，这样才能显示出自己的诚意。

4．想让员工为你卖命，就不要经常以命令来指使人，要多说“谢谢”、“辛苦了”等语句。