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第一天 把心态从受管理者转变到管理者（第5页）

6．产生问题要及时解决

经理人通常需要在纷繁复杂的疑问面前作出决策来解决问题，但这种决策必须是在深思熟虑之后。

周舟是一名资深培训经理，最近刚跳到B公司，B公司是一家制药股份有限公司，是由某著名制药集团A公司2000年收购了C制药企业重新成立的。B公司的一切管理及费用都独立核算，自负盈亏。在管理模式上B公司分为两大部门——生产及营销，且两个部门之间独立管理，分别有自已的管理队伍和员工队伍。两个最高管理者向集团董事长汇报。B公司组织结构是按营销部的规模设置的。

B公司主要以生产口服制剂的中成药为主。目前的产品为原C公司的老产品，市场寿命平均为5年左右。收购后B公司于2001年通过GMP认证。经过重新并购重组后，公司的销售队伍以新人为主，尤其是管理人员。各片区经理的平均管理经验不超过2年，部分经理自身业务能力很强，但管理经验不够；主管队伍中更是突显出管理经验的薄弱，而且存在两个极端：年龄较大者无管理经验，但有很好的市场资源；年轻主管缺乏管理经验和市场经验，但工作热情很高。

公司的人力资源管理体系有些特殊，没有设人事经理，人事专员和培训专员都是直接向老总汇报的。周舟进来后才知道分工特殊的主要原因为主管本人不具备此职务应具有的能力。销售队伍的频繁流动使老总对人事文秘组颇有微词。不过，老总对周舟的加盟却是寄予厚望，希望她把大公司的成熟经验带过来，为公司建立一套培训体系，留住骨干员工。老总对诸多培训公司的公开课并不感兴趣，“热闹两天却解决不了实际问题”。重任在肩，周舟感觉压力不小，她十分清楚，培训制度和培训体系都不难建，关键是需要与公司的招聘体系、考核体系及员工职业规划系统结合起来，才可能真正有效。

周舟决定把步子放慢，从营销课程入手，争取销售经理的支持，但是她感觉进程缓慢而艰辛，很多时候都觉得自己的力量太微不足道了。眼下，周舟的困惑很多：

1。公司的经营状况确实不是很好，在处处告急的情况下，人力资源如何能够争取到公司一定的投资？

2。人事文秘组的主管暂时不可能调换，在此情况之下如何将人力资源体系进行有效整合？

3。公司的竞争力在市场上比较弱，很难招到优秀人员。除了内部培养之外，有何马上能够解决问题的方案？

更要命的是，在B公司目前的管理模式下，就算有这么一两个“能人”，也绝对没法得到高层的充分授权和足够的资源支持。进入组织之后，蓦然发现，原来老板是“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，多半的结局是“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”。老板再次感叹“找错了人、人才难求”，又开始下一轮恶性循环，于是公司士气越来越低、员工流动越来越频繁。在高流动率下，一切制度建设、培训体系更是无从谈起，公司每况愈下……

周舟认为“培训制度和培训体系都不难建，关键是需要与公司的招聘体系、考核体系及员工职业规划系统结合起来，才可能真正有效。”这一点没有错，但如果真打算这么办的话，必死无疑。切莫忘记，老板要的是立竿见影的东西。

周舟提供一种在公司内部组织“焦点问题小组”的培训模式，也许可以解决周舟的问题：

所需资源：

1。要求公司授权，周舟能在全公司范围内随意组建志愿的“焦点小组”

2。要求公司在将来的新增业绩部分中拿出一个百分比，例如30%，用作将来的培训储备基金

运作模式：

1。向所有员工（包括营销及生产部门）询问：“你认为公司目前最需要解决的问题是什么？”

2。在收集来的所有问题中，选择一部分作为“焦点问题”，数量不拘，选择的标准应该是大家共同认为的、不涉及制度调整的（例如授权、薪酬等）。在这个阶段，周舟一定要做好向上沟通和说服工作，收集来的问题必然有一些会让高层管理者很不高兴。

3。公布“焦点问题”，邀请员工（尤其是一线员工）自发组成“焦点小组”。在这个阶段，周舟必须做大量的鼓动、说服、动员工作。

4。各个“焦点小组”提出针对“焦点问题”拿出解决方案的计划，并依计划开始执行。在这个阶段，周舟必须提供小组成员讨论的场地、督促各小组按计划进行、给予一些团队讨论、分析解决问题的技术性帮助。

5。对成功的解决方案要大张旗鼓的在公司内宣传推广，并尽可能地将解决方案标准化、文件化、制度化。如果可行的话，应给予该小组物质奖励，但要注意这不是必须的。

这个方案的优点显而易见：不需要公司投入太多资源，尤其不需要公司花钱；可以大大激励员工，提升士气；绕开了公司当前的管理结构和授权范围，事实上通过这种方式，可以对公司的任何领域施加影响；所有“焦点问题”都是公司的实际情况，效果立竿见影。

这个方案实施3~6个月后即可有明显成效。此时，B公司业绩开始上升，周舟赢得了上下一致的信任，同时已累积了一笔“培训储备基金”。

7．拥有正确心态的经理才能成功

每一个经理，要想做好自己的本职工作，从上任的第一天起最重要的一件事就是要调整好自己的心态，要在工作和生活中提高你的管理意识，养成对公司前途负责任的习惯。有责任感，才能成为公司的中流砥柱，才能与公司共同成长。

无论公司是大是小，是富是穷，在公司承担经理的职位，就要忠诚敬业，做好经理份内的工作。管理抓好了，公司的发展才能有保证。

某公司新聘会计上班了，先做出纳工作，每一天就是清点无数的钱。有一天，老板问她：“你在干什么?”她马上回答：“我在数钱。”老板又追问：“你数的是钱吗?”会计说：“是刚刚收到的钱，当然是钱。”过几天，老板又问同样的话，会计原话照答。

快到年底了。老板又到财务部视察工作，此时会计想到：我的工作就是天天数钱，老板还会问我同样问题，我应该怎么说才对?此时会计才意识到：数钱，就是我的工作。果然，老板又问她：“你数的是钱吗?”会计马上回答：“不，不是钱，这是我的工作。”

老板笑了，对会计说：“虽然你手中是钱，但心已经无钱。你想的不是数钱，而想的是工作。你这样想就能把会计工作做好，这我就可以放心地去休假了。”心态正确了，工作才能做好。

事实上，一个眼里有了工作责任感的人就能从小处着眼为公司着想，而且也肯定能在其他的方面为公司着想，这样的人当然也就是能为企业赚钱的人。一个具有管理意识、良好心态，处处维护公司利益的人才是老板愿意接受的人。

8．拥有正确心态的经理更容易成为老板

心态是人们对事物的认知态度，与思想理念、思维方式、理论水平、道德品质等多方面的修养程度密切相关，决定行为的积极性、主动性、方向性。对于管理者来说，心态修养既是为人处世的必修课，更是履行职能的基础课。稳定、健康、积极的心态是经理有所作为的前提条件。

南隐是日本明治时代著名的禅师。一天，一位大学教授特地来向南隐问禅，南隐以茶水招待，他将茶水注入这个访客的杯中，杯满之后，他还继续注入，这位教授眼睁睁看着茶水不停地溢出杯外，直到再也不能沉默下去了，终于对禅师说停。这时南隐禅师意味深长地说道：“你的心就像这只杯子一样，里面装满了你自己的看法和主张，你不先把你自己的杯子倒空，叫我如何对你说禅？”。实际上，南隐禅师教导的“把自己倒空”，不仅是佛学的禅义，也是人生的至理名言，对于经理而言同样受用不尽。心太满，什么东西都进不去；心不满，才能有足够的装填空间。“满招损，谦受益”更是一句值得美容院老板深思的诤言。因为，在这个瞬息万变的社会，随时需要知识、咨询，不断吸取养分，所以管理者的心一定要“空”。让自己的胸怀像山谷那样空阔深广，能吸收无尽的知识资源，容纳各种有益的意见，从而使自己丰富起来。

9．正确的管理心态应当贯穿日常工作

现实生活中，我们一些经理人没有正确的管理意识，他们错误的管理方法让公司白白遭受损失，表面上他们也很尽力，但是他们的工作并不能让管理产生效益，相反却使公司的开支增大，成本提高。因此，正确的管理心态应当贯彻到我们的日常工作之中。

一、掌握“让别人做”的方法