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第三章 读懂人心让男人在职场上顺风顺水（第5页）

首先，准确地分析和判断每名下属的能力和心态，预测他们在学习、工作和生活中可能遇到的困难和问题，积极做好心理引导工作，根据每个人的不同特点，把他们安排在合适的位置上，让他们发挥自己的优势和特长，实现他们最大的人生价值，这是调动下属成员工作热情的前提。

其次，帮助下属做好职业生涯设计，帮助下属规划好人生未来，这对下属个人的发展非常重要。团队中的骨干成员是工作的中坚力量，他们个人心理需求的满足度，是他们向上的渴望，也是追求自己人生设计的目标。下属能否实现人生设计的目标，关键取决于下属个人的心态与周围环境的整合程度。因此，领导者在帮助下属做好职业生涯设计的同时，要让他们明朗事业前景，消除后顾之忧，安心从事工作，并为他们的发展和成功创造有利的环境条件。领导者的服务意识提高了、服务工作做好了，下属的工作热情也提上来了。下属有了较高的工作热情，则他们工作的积极性、主动性和创造性就能体现出来。可

以这么说，领导者对下属的服务意识和服务水平，从一个重要方面也能反映岀领导者的领导水平。

平和的心态是领导者的综合素质的表现。领导者的心态对领导能力具有决定性影响作用。因此，领导者要保持平和心态，这对制定合理目标、把握工作方向、调动下属的积极性、提高领导能力是十分重要的。

9。抓住下属的好胜心，增强竞争意识

人的情绪往往都有高潮和低潮的时候，这也同样会反映在工作上。当一个人情绪好的时候，对他人的过错都比较容易包容，从而减少了相互间发生冲突的几率，而情绪差的时候则刚好相反。然而作为领导者不可能随时去照顾每一名下属的情绪，要想从根本上解决问题，只有给员工制造一个竞争对手，引起他们的关注，从而引导他们的情绪。

每个人都有自尊心和自信心，潜在的心理都希望“站在比别人更有优势的地位上”，或“自己被当成重要的人物气从心理学角度讲，这种潜在心理就是自我超越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长。也就是说，这种欲望是构成人类干劲的基本因素。

这种自我超越的竞争欲望，在有特定的竞争对象时，其意识会特别的鲜明。比如一个学生，在他想得第一名的时候，他就会产生打垮竞争对手的意识，所以他才会更加地努力用功。

只要能够正确地利用这种心理，并设定一个竞争对象，让对方知道这个竞争对象的存在，就一定能成功地激发一个人的干劲。

竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布下属的工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。

无论采取什么形式，要想把竞争机制真正在组织中建立起来，都必须先解决下面三个问题，也就是建立竞争机制的三个关键点：

（1）诱发下属的“逞能”欲望

下属总是具有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能；而有的下属则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给领导者提岀了一个问题：如何诱发下属的“逞能”欲望？为此，通常的做法有两种：

一种是物质诱导的方法，即按照物质利益的原则，通过奖励、提高待遇等杠杆，促使下属努力工作、积极进取。

另一种是精神诱导的方法，这其中也分为两种情况：其一是事后鼓励，比如在下属完成了一项任务后给予其表彰或表扬；其二是事前激励，即在下属完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。尤其是对于那些好胜心或者进取心比较强的下属来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。

事前激励一般有两种做法，一种是正面激励，一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。

（2）强化下属的荣辱意识

荣辱意识是使下属勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱意识非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱。因此，领导者在启动竞争机制时，必须强化下属的荣辱意识。

强化荣辱意识，首先要激发下属的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响下属的劳动积极性。然而事实上，并不是每个人都有强烈的自尊心。根据有关的调査分析，下属自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为受荣而不能受辱，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求领导者对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。对于第二种人来

说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍有引导就可以了。而对于第三种，领导者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。

强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱气下属应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把求实看做是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚的反映。所以，领导者应当让下属有正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的良性发展。

此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让下属们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，下属们的荣辱意识必然得到增强，其进取之心也必然得到提高。

（3）给予下属充分的竞争机会

在下属中引入竞争机制的目的是为了激励下属，做到人尽其才，发展团队的事业。为此，领导者必须为下属提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个人以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。在给予这些机会时，领导者必须注意以下三个原则：

第一，机会均等原则。这就是说，不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权利等。

第二，因事设人原则。在一个团队里，由于受到事业发展的约束，因此竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。领导者虽然应当为下属取得进步铺平道路，但是这种进步的方向是确定的，即团队事业的发展和成功。

第三，连续原则。这是指机会的给予不能是什么“定量供应”，也不能是什么“平等供应”和“按期供应，而是在工作过程中不断地给予下属，使其在努力完成了一个目标之后接着就有新的目标。换言之，就是让下属在任何时候都能获得通过竞争以实现进步的机会和条件。

有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。企业引进竞争机制，培养下属的竞争意识，能有效地激励下属追求上进，激发他们的学习动力，转移他们的兴奋点，从而减少矛盾，而公司上下也将生机勃勃。这是领导者做好管理工作的艺术，也是企业取得成功的关键。

每个人都有潜在的心理，都希望“自己被当成重要的人物”。从心理学角度讲，这种潜在心理就是自我超越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长。领导者只有能够正确地利用这种心理，激发下属的竞争欲望，才能提高组织的业绩。

10。领导：用信任去网罗人心

领导者一般都希望属下对组织有一种强烈的忠诚感，但忠诚是相互的，如果领导者都能够信任自己的下属，那么就能够得到下属的这种忠诚。

如果你的领导怀疑你的能力，你一定会不高兴，要找领导理论，脾气温和者从此会士气大消，而小肚鸡肠者会暗怀在心。这些都属于“疑”字，不彻底解决会闹起矛盾，给公司带来极不好的影响。因此，作为公司领导，一定要引以为戒，要有宽宏大量的气度，切记：展示信任，换取忠诚。

信任可以增强下属的责任感。作为领导者，只有对下属充分地信任，以信任感激励下属的使命感，下属才能更加自觉地认识到自己工作的重要性，才能在工作中尽职尽责。

信任可以增强下属的主动进取精神。《寻求优势》一书中有这样一句话：“实际上，没有什么东西比感到人们需要自己更能激发热情。”信任就意味着放权，领导者因信任下属，也就敢于放权，下属得到了工作的主动权，就能放开手脚，积极大胆地进行工作，有所发明，有所创造。

信任可以使人才脱颖而出。人才的成长不仅在于他内在的素质，也依赖于外在的条件，“时势造英雄”这句话充分说明了环境条件在人才成长中的重要性。下属一旦受到上司的信任，就会产生一种自我表现的强烈欲望，充分调动自身的潜能，把工作干得好上加好，以赢得上司更大的信任。因此，选拔与重用是加速人才成长的重要途径。

信任可以留住人才。组织与组织之间的人员流动是正常的和不可避免的，但人才的流失，对组织是有害的。信任是领导者的良好品格，会像磁石一样吸引住人才。猜忌、多疑则是一种病态心理，最容易导致人才的流失。

对属下信任，他才鞠躬尽瘁，因为你肯定他的奉献，衷心欣赏他的才