669小说网

第八天 如何建设事业有成的部门（第3页）

尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。有些主管恐怕是为了表示公正或民主，一遇开会场合则邀请手下所有员工参加。殊不知与会人数一增加，则沟通的难度将加速递增。当与会者只有两个人时，沟通极为容易，因为此时只有两个沟通管道存在。第三个人加入时，沟通管道随之增至6个；第四个人加入时，沟通管道增至12个；第8个人加入时，沟通管道乃增至192个；其余依此类推。

选择适当的开会地点，以方便与会者。选择地点时应顾及该地点对达成会议目标是否容易、设备提供是否齐全、交通是否便利、场地大小是否适中等因素。议程特别长的会议，最好是在办公地点以外的地方举行，以避免受到干扰。

会议议程及有关资料应先发给与会人，以便他们能事先作必要的准备。

第二，控制好会议的每一个阶段。如图13。7所示行为学家将人类在一个会议过程中的活动分成4个阶段，称为形成阶段，辩论阶段，认同阶段和行动阶段，即：

第一阶段，与会者们审视不同的阵营，然后决定自己的立场；

第二阶段，大家各抒己见；

第三阶段，大家达成共识；

最后，才着手解决问题。

每一个会议都需要提供与会者大量的时间来发表意见。

既然有这样一个规律，会议最好应该像这样召开：将4～5个高层经理召集在一起，每人都可以使用放在屋角的电话。房间正中放上一张大桌子。会议的时间长短没有任何限制，开上一个星期都可以。大部分时间大家围在桌边讨论，但是谁都可以任意离开去屋角打电话，处理自己必要的工作，其余的人继续不受干扰地讨论。麦考梅克总感到在他们解决重要问题时，总是会在一些并不重要的细节问题上扯出很多的可能性。

实际上，最好的、最有效率的会议就是人们自发三五成群地聚在一起的机会，这些机会可能在大厅里，可能在冷饮机旁，也可能在大家上班的路上。

也说不定最佳的会议是你永远无需去召集的会议。

第三，了解每个会议出席人。听说美国总统在举行记者招待会时有一张详细的记者座位表。更重要的是，这张表上甚至对每个出席会议的记者的性格、兴趣，以及最可能提的问题都做了简单的介绍。

一位成功的总经理常常希望自己在召开一个会议之前手中有一张这样的图表和介绍。无论你怎么努力去遵循召集一个成功会议所应该注意的事项——动作迅速，制定严格的议程，定下时限，邀请新人参加，等等，只要你对与会者们的个性知之不多，你就永远不会明白为什么一个会议拖了这样长的时间却毫无进展。

召开公司会议，对什么样的人需要特别注意呢?

其一，大炮筒型。他们从来不隐瞒自己的想法，没有私心，不搞阴谋诡计。这些人在任何会议上都很难得，不过你要注意保护他们。因为他们过于相信“事实胜于雄辩”这个格言，往往引来他们应付不了的争执。

其二，“殉难者”型。他们善于代人受过。只要出了什么差错，他们马上就抢着承担责任。这些人造成的危害是由于他们过于痛快地接受责备，甚至使你来不及弄清是什么事出了差错，谁应该负责任。

其三，面无表情者型。他们把自己的想法闷在心里，也有可能在大家离开后单独地与老板谈。不管他们的建议是否切中要害，你都弄不清他们的意图，弄不清他们究竟站在哪一边。

其四，“啦啦队长”型。他们明白下面这句话的力量：“你说得对，我从没想到过这点!”

其五，“演说家”型。“演说家”们轻轻地开始讲话，逐渐地酝酿感情，直到15分钟之后他们的声音还在刺激你的耳膜，干扰你的思维。他们用激情和华丽的词藻代替了洞察力。对这种人要小心应付，或干脆不理会。

其六，“魔鬼”代言人型。对他们来说什么事都值得辩论一番。好的一面是，就像法庭咬紧不放的原告，他们常常说得有理。坏的一面则在于他们占去了太多的时间，太没有紧迫感。一个会议只能邀请一个这样的人参加。

其七，反对者型。他们一感到自己需要表达反对意见，张口就攻击别人的观点，别人的工作，以致伤害别人的自尊。

其八，逍遥派型。他们仰靠上身，架起双脚，摆出舒舒服服的姿态做好“长期准备”，对解决眼前的议题丝毫没有紧迫感。对这种人来说，最好的开会地点是在走廊里或没有椅子的房间。

其九，“政治家”型。他们通过巧妙地与各类人周旋，成功地促进了自己的工作或促进了会议的进程。从理论上讲，这个人应该是你。

第四，不制定固定的会议议程。灵活的会议议程比起制定固定的会议议程更合理，使精明的总经理更能灵活地掌握局面。

当然，开会之前要提出会议的大概设想以及将要讨论的主要议题。如果连这一点都不公布，透明度就显得太低并造成低效率。至于将要讨论的每一个具体项目及其讨论次序，最好不要事先公布。

这不仅因为过于死板的会议计划会束缚人们的创造力，而且，在一个会议中讨论问题的先后次序能够决定这场讨论成功与否，而主持好会议并不在于你事先将计划制定得多么严密，关键在于主持人是否能够细致地观察与会者的情绪并及时引导。

第五，会议后追踪、督促。为了追踪和评估会议的效果，可以采取以下的方法：

1偶尔令与会者对刚刚结束的会议作即席而不具名的考核。考核表中至少应包括下列各项：会议的目标是否清晰?议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到?会议是否准时开始与准时结束?倘若会议不是准时开始与准时结束，那是为了什么?会议是否按议程所制定的次序进行?会议的目标是否被达成?如有必要分配工作并决定其期限，则这些事是否被做好?在全部会议时间内，有多少百分比的时间不被有效利用?为什么?

2会议记录应尽快作成，精简、完备的会议记录应在24小时之内，或最迟在48小时之内派发给有关人士。会议记录如能在极短的时间内派发，则可令一部分人士免于参加会议。

3为杜绝与会者的无故缺席、迟到、或早退行为，可考虑在会议记录上注明哪些人无故缺席、迟到或早迟。

4追踪会议中的决议与各待办事项。

3．双向沟通，避免“独角戏”

许多经理认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。

你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。

早在20年前，迪特尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议，每月举行一次，公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题，甚至是很尖锐的问题，必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统，虽然有些复杂，但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通，解决一些棘手问题，及时的给班组以反馈和鼓励，并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度

每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。

很多跨国公司都非常重视定时的沟通。在Motorola公司，每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话。这种对话是一对一和随时随地的。因为他们相信其实领导者如果定时的给下属以反馈和鼓励、支持不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。