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第13部分（第4页）

作为一个三十五六岁的经理，王宏虽然为人死板些，还是明白沟通的重要性的。事实上，这方面的欠缺，不

但阻碍了他仕途的进一步发展，甚至让他在职业生涯中摔过大跟头。

痛定思痛，王宏在两年前被李斯特招进DB后，就给自己定了两条规矩：第一，他的强项是技术；第二，即使

沟通仍然是他的弱项，任何时候，必须注意和李斯特保持良好的沟通，疏忽与任何方面的沟通，也不能疏忽与

李斯特的沟通。

这被证明是成功的策略：

第一，人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去

把弱项改造成强项，不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避

短”。

第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是

否优秀，80％甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，

你多半就是有问题了。一言以蔽之，就是你要“保证重点”。

王宏在上述指导方针下，给自己一个非常清晰的职业定位：他干不了更高的职位，他也不愿意干HR里别的需

要频繁和人打交道的职能，他就老老实实地干好他的薪酬经理，和数字分析打交道，吃技术饭。

王宏的心态非常对李斯特的胃口，他就需要一个能干好并且安于干好本职的薪酬经理。而王宏也对李斯特的

知遇之恩报之以忠心耿耿。。byzhu。

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20　两位同僚（2）

两人合作得十分默契：王宏能干好什么，干不了什么，李斯特心里都明镜似的，总能预先把握得很好；而李

斯特最在意什么，王宏也心领神会，绝对保证做好。

王宏之前听到过一星半点关于拉拉逼宫的故事，但是在他一板一眼的思维里，这绝不是符合流程的专业做

法。要是这样的故事能有成功的大结局，王宏以为那就不该叫“故事”，而该叫“传说”了。

他甚至为此查阅了权威咨询公司翰威特（HEWITT）和美世（MERCER）的最新调研数据，以了解行政经理在市

场上的平均任职资历。他看到在上海市场抽取的15个样本中，各跨国公司行政经理的任职资历的平均数据为：

年龄大于四十岁，本岗任职年限约五年，本职能任职年限约十年，总工作年资约二十年。

因此他认为，拉拉至少要在目前的岗位再干上三年，才可以考虑其升职，因为DB对行政经理的要求应至少不

低于市场平均的水准。

不知道是他忘记了，还是他忽略了，在他查阅了年限方面的相关数据后，他没有查阅典型相关职责方面的资

料。就是，他忽略了拉拉会干什么和干过什么关键的工作。

当李文华婉转地把拉拉升职的可能性告诉王宏的时候，王宏既不太相信，也不太往心里去。他觉得果真如

此，未免太便宜拉拉了。

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21　要当经理就别想轻松：学习与承压（1）